Technologie roku 2026, organizace roku 1904 - samořízení v praxi MoroSystems Orchestra

Způsob, jakým se ve většině firem rozhoduje, plánuje a odměňuje, by poznal i Frederick Taylor, který svůj systém řízení ladil v ocelárně Bethlehem Steel v roce 1904. Nahoře se myslí, dole se vykonává. Informace tečou nahoru, rozhodnutí dolů.

Cenu za to platí lidé. Podle Gallupu je v práci angažovaných jen pětina zaměstnanců na světě a v Evropě dokonce jen 12 %. Radek Petr tomu neříká angažovanost, ale připojenost: jestli jsou lidé napojení na smysl toho, co společně dělají. „To se nedá nařídit ani koupit. Dá se jen vytvořit prostředí, kde je to možné.“

Radek a Jan to nevidí jen ve vlastní firmě. Orchestra je konzultační tým, který každý rok provází desítky firem, a jeho poslání se vejde do jedné věty: Měníme způsob, jakým lidé spolupracují. „Ty samé vzorce vidíme dnes a denně. Firmy pořád dokola řeší stejné problémy a neumějí se z nich vyhrabat,“ říká Radek.

„Organizační vývoj extrémně zaostává za technologickým,“ dodává. „Většina firem funguje jako před sto lety. A současná revoluce AI podle mě vyžaduje nový stupeň organizace.“

Historie ukazuje, že na tom něco je. Elektřina zvedla produktivitu továren až o desítky let později, když se kolem ní přestavěly celé provozy. U počítačů ekonomové kolem Erika Brynjolfssona zjistili, že nejvíc přinesly firmám, které zároveň decentralizovaly rozhodování a daly lidem víc autonomie. S umělou inteligencí se to opakuje. Podle zprávy MIT The GenAI Divide z roku 2025 nepřineslo 95 % firemních pilotů s generativní AI měřitelný přínos.

Autoři příčinu nevidí v technologii, ale v tom, že firmy neumějí změnit způsob práce. Snaží se naroubovat nástroje 21. století na organizační strukturu z roku 1904. Výsledkem je, že starý systém pouze urychlují a lidi místo osvobození zavalují digitálním dluhem.

Nejdřív důvěra, pak změna

Na konci roku 2019 odešlo z tehdejšího dvacetičlenného týmu během pár měsíců sedm lidí. Zbytek dostal dvě otázky: kdo zvažujete odchod, běžte teď, a chceme to tady znovu rozjet?

Ti, kdo zůstali, to chtěli rozjet. Následující roky ale nepatřily experimentům. Tým se stabilizoval, budoval si důvěru a výsledky, pořád v klasickém manažerském uspořádání. A právě v něm narazil na jeho limity.

„Lidé si stěžovali, že jim manažer špatně naplánoval práci. Přitom jsem věděl, že si ji umí naplánovat sami. Oni to věděli taky, jen neměli rámec, který by jim to umožnil,“ říká Radek.

K tomu se pořád vracely stejné spory mezi obchodem, realizací a HR o to, kdo za co může.

Teprve pak, o tři až čtyři roky později, přišla transformace. Tým zveřejnil platy, začal společně plánovat a týmy si samy obchodují i nabírají. Vedení se vzdalo manažerského bonusu a o mzdách dnes rozhoduje volená mzdová rada.

Transformace byla Radkovým projektem, de facto posledním, o kterém rozhodl za zbytek firmy. Navrhl ji původnímu managementu, a když ji přijal, spustilo to všechno podstatné. Proč to vyšlo? „Protože jsem strašně věřil lidem okolo sebe a cítil jejich zralost pro tenhle experiment.“ Proto nejde o recept. Zveřejnit platy může kdokoli za jedno odpoledne. Důvěru, na které to stojí, ne.

Cesta dolů po žebříčku

Jan Špatenka byl v té době provozním ředitelem jiné IT firmy. „Přestože jsem měl moc, chyběla mi svoboda,“ říká. Odchod si připravoval devět měsíců a do Orchestry nastoupil jako konzultant, bez titulu.

„Společnost vás tlačí, abyste po žebříčku stoupali výš. Jít opačným směrem není pro psychiku jednoduché.“

Dnes drží prostor pro servisní část Orchestry. Nerozkazuje a neschvaluje, ale hlídá pevné hranice a byznysový kontext, ve kterém organizace funguje. Vytváří tak podmínky, kde se lidé nebojí přijít s něčím odvážným, protože bezpečně znají mantinely. Když někdo přinese radikální nápad, nehledá důvody, proč to nepůjde, ale pomůže ho uchopit tak, aby se s ním dalo pracovat. Spoluvytváří prostor, ve kterém se věci nedějí díky anarchii, ale díky dospělé autonomii s plnou odpovědností celého týmu za výsledky.

Lepší problémy, ne žádné problémy

Orchestra otevřeně mluví o tom, co ji samořízení stálo: o tendenci, aby byli všichni u všeho, o soutěživosti, která nezmizí s tituly, o odchodech i o roce 2023, kdy skončila s nulovým ziskem. A přicházejí nové otázky. Tým, který si sám nastavuje cíle, je umí překračovat, ale neumí odpočívat. A kultura, na které se většina shodne, musí pořád hlídat, aby v ní zůstalo místo pro ty, kdo to vidí jinak.

„Lepší svět neznamená svět bez problémů, ale svět s lepšími problémy,“ říká Radek.

Právě to je rozdíl, který vidí i u klientů: nejde o to mít firmu bez problémů, ale přestat točit dokola ty staré. Což je vlastně podstata evoluce.

Ekonomika se mezitím zvedla na nejlepší výsledky v historii týmu, Radek z toho ale nechce dělat slogan.

„Jakmile tyrkys začne znít jako recept na spokojené lidi a větší zisk, ztratili jsme šanci na skutečnou změnu.“

Volba, kterou za nás nikdo neudělá

Hierarchie vznikla ze dvou důvodů. Informace bylo drahé sbírat a předávat, takže je někdo musel soustředit nahoře. A lidem se nevěřilo, že si poradí sami, takže jim někdo musel říkat, co mají dělat, a kontrolovat je. AI ten první důvod oslabuje, protože informace má dnes každý tým na dosah. Ten druhý ale neodstraní. Pokud firmy nepřehodnotí svůj organizační design, AI pouze zdigitalizuje starý systém. Dovede Taylora k dokonalosti a vytvoří mikromanagement na steroidech, kde budou algoritmy řídit a měřit každý lidský krok. Důvěru totiž žádná technologie nedodá.

Radek věří, že AI nový stupeň organizace vyžaduje. Jisté je přinejmenším to, že ho umožňuje. Kterou cestou se firmy vydají, nerozhodnou nástroje, ale lidé, kteří navrhují organizace. A čím víc rutinní práce převezmou stroje, tím víc bude záležet na tom, co automatizovat nejde: na úsudku, tvořivosti a na lidech, kteří jsou ke své práci i k sobě navzájem připojení.

Orchestra nenabízí model k převzetí. Nabízí otázku: byl operační model vaší firmy navržen pro svět, ve kterém dnes žijete?

„Mám pocit, že jsme pořád teprve na začátku,“ říká Jan. 

Na  Řízené Evoluci budou Jan Špatenka a Radek Petr mluvit o tom, co jim cesta dala, co je stála a proč stojí za to přemýšlet o vlastním organizačním designu dřív, než k tomu firmu donutí krize, odchody lidí nebo konkurence. Nezmeškejte možnost být u toho. Program a vstupenky:

 ›  5. ročník konference Řízená Evoluce, 26.–27. 1. 2027, Hotel Passage, Brno 

---

Souvisí:  Řízená [r]Evoluce®  ›  Jak fungujeme   ›  Reference