Tetramodel

Jazyk pro pojmenování kondice vaší organizace

Většina firem, se kterými se v praxi potkáváme, umí odpovědět na otázku, co

potřebují právě teď dělat. Složitější je to s otázkou, jak to u nich funguje doopravdy –

a ve prospěch čeho. Právě tohle zkoumá Tetramodel, nástroj z autorské dílny

Vladimíra Josefa Dvořáka a Tomáše Kisely, který je součástí koncepce Řízená

[r]Evoluce® od FasterFish s.r.o.

Kondice není kultura

Když se lídrů zeptáte, jak jejich firma funguje, obvykle začnou mluvit o kultuře a

přidají pár příkladů ze svých procesů. Je to roky rozvíjený způsob přemýšlení nad

firmami, který ale nedokáže ukázat jednu podstatnou a aktuální věc.

Kulturu si totiž můžeme připodobnit k životnímu stylu člověka. Zahrnuje vše, co průběžně dělá, ale už neříká, jak obstojí, když přijde nečekaná situace nebo jde do tuhého. Dva lidé mohou mít na pohled podobný životní styl, a přesto velmi různou reálnou kondici: jeden zátěž unese, a ještě ho zocelí, druhý ji nezvládne.

U organizací je to stejné. Kondice určuje, jestli firma unese zátěž, a navíc i to, ve

prospěch čeho se pod tlakem přetváří. Vyjadřuje schopnost a ochotu organizace

dlouhodobě zvládat každodenní situace a přicházející výzvy.

Tetramodel nepřináší další seznam toho, co dělat. Dává jazyk, kterým umožňuje

mluvit o kondici organizace, a tím i o tom, jak firma skutečně funguje. To vede k

mnohem praktičtějšímu přemýšlení o tom, jak ji zlepšovat.

Jazyk pro pojmenování kondice organizace: Tetramodel.

Čtyři módy kondice: ve prospěch čeho se věci dějí

Kondici můžeme studovat pomocí překvapivě prosté otázky: ve prospěch čeho se v

organizaci věci dějí? Ve prospěch celku, nebo jen některé jeho části? Podle odpovědi

na tuto otázku rozeznává Tetramodel čtyři módy aktivního fungování.

Azurový mód: ve prospěch celku.

Náročné výzvy nutí lidi spolehnout se na druhé, důvěra dává prostor měnit pravidla, a

to umožní zvládnout ještě náročnější výzvy. V tomto módu je firma schopna podávat

potřebný výkon, díky dobré dělbě práce je dostatečně robustní a je schopna se včas

a správně adaptovat.

Šafránový mód: ve prospěch spokojenosti lidí.

Atmosféra je příjemná, ale nepohodlná témata se jemně obcházejí, cíle se nastavují

tak, aby byly hlavně splnitelné, a síly se rozmělňují v tom, co nikoho nezatěžuje. Pod

praporem rozvoje navíc vzniká řada iniciativ obhajovaných „smysluplností“, kterou ale

nikdo nepoměřuje skutečným přínosem pro primární funkce, které firmu živí.

Nevyhnutelně tak dochází k poklesu výkonnosti.

Purpurový mód: ve prospěch jedinců ve výrazných rolích.

Rozhoduje se rychle a jasně, ale všechno prochází jen přes několik lidí. Autonomie

končí mnohem dřív, než by bylo užitečné, a týmy čekají na schválení i tam, kde by

mohly rozhodnout samy. Procesy jsou silně centralizované, mění se z popudu vedení

a ti, kteří s nimi pracují, na ně mají často minimální vliv. Lidé necítí, že někdo

důvěřuje jejich schopnostem, a ztrácí chuť výrazněji se zapojovat.

Pergamenový mód: ve prospěch zachování stávajícího stavu.

Firma v tomto módu ztrácí schopnost adaptovat se. Navenek může probíhat spousta

iniciativ, ale každá změna se cestou přiohne tak, aby vše podstatné zůstalo při

starém. Skutečná praxe se od popsaných procesů často odchyluje, aby věci vůbec

fungovaly. Jakmile ale přijde na řešení chyb nebo změn, berou se předpisy jako daná

věc.

V azurovém módu firma nachází potřebná řešení, rozvíjí své fungování a přitahuje

lidi. Těžko byste hledali člověka, který v takové organizaci nechtěl pracovat. Ostatní

tři módy takové výhody nepřináší, mají však jednu neodolatelnou vlastnost. Jsou

jednodušší, a proto se dostávají do hry velmi často. Při delším působení pak každý

z nich svým specifickým způsobem vede do stavu tzv. zatmění, v němž lidé

přestávají věřit, že na jejich zapojení záleží. Přichází tichá rezignace, pasivní plnění

instrukcí a vzpomínky na to, jak bylo „dřív“ lépe. Zatmění přitom není vina lidí, ale

zpětná vazba systému, že se příliš dlouho děly věci v neprospěch celku.

Čím Tetramodel není

Důležité je i to, co Tetramodel není. Není to typologie lidí jako DiSC nebo MBTI, ale

systémový pohled na firmu. Popisuje ve prospěch čeho funguje systém jako celek.

Např. člověk s „modrým“ profilem v DiSC může pracovat v organizační jednotce v

purpurovém módu – typologie a mód jsou různé věci. Stejně tak může jeho tým

fungovat azurově, zatímco firma jako celek funguje šafránově – kondice je vždy

vztažená k úrovni, na které ji čteme.

Tetramodel není ani situační model: neexistuje situace, pro kterou by byl šafránový,

purpurový nebo pergamenový mód tou správnou odpovědí. Vždy existuje azurová

cesta.

Kde se mód usazuje: mechanismy

Mód prochází vším, co se v organizaci děje. Bývá patrný ve strategii, je ovlivňován

kompetencemi lidí, je vidět v tom, jak spolu lidé jednají, a zejména se usazuje v

mechanismech – v tom, co se děje opakovaně.

Patří sem mechanismy behaviorální, které můžou jejich aktéři hned příště udělat

jinak. Třeba majitel, který odměňuje podle vlastního úsudku, nebo vedoucí, který

deleguje podle toho, komu zrovna věří. Patří sem i mechanismy strukturální, které

jsou dané pravidly a systémy, které jednotlivec sám nezmění, například pravidla

odměňování nebo kariérního postupu. V nich může být mód zabetonovaný v

designu.

Strukturální mechanismy fungují jako silové pole uvnitř firmy. Pokud pravidla

odměňují individuální výkon, azurové chování na poradách bude plavat proti proudu.

Nikdo ho sice nezakazuje, ale trvale proti němu působí tlak opačným směrem. Proto

nestačí vedení příkladem – strukturální mechanismus se nepřebarví tím, že se lidé

začnou chovat jinak. Potřebuje vědomý redesign.

Funguje však i opačný efekt. Samotný technický redesign totiž může dodat kostru,

ale svaly na ni musí narůst v každodenním jednání. Pokud se nezmění, co lidé umějí

a jak spolu skutečně pracují, může na papíře azurový mechanismus rychle změnit

barvu.

Rozvoj organizace je tak prací na dvou věcech: rozpoznat ve prospěch čeho se věci každý den dějí, a přebarvovat to současně v mechanismech, v kompetencích lidí i v tom, jak spolupracují.

Azurová cesta

Z jakéhokoli módu vede přímá azurová cesta, bez nutnosti projít jinými barvami. Není

to optimistický slib, ale důsledek definice: azurový mód znamená orientaci na to, co

je v dané situaci nejlepší pro organizaci jako celek. A taková možnost existuje vždy, i

když jsou na stole jen nedokonalá řešení. Není to záruka výsledku, je to směr volby.

Jak snadno se po ní dá jít, ale záleží na tom, jak hluboko jsou dosavadní

mechanismy zakořeněné, a na tom, jestli se do toho pustí skupina, nebo osamělý

jednotlivec. Organizace v suboptimálním módu navíc azurovou cestu hůř vidí. Právě

proto potřebuje jazyk, kterým ji dokáže pojmenovat. Tím jazykem je Tetramodel.

V dalších článcích se podíváme, jak jednotlivé módy vypadají v konkrétních situacích

– na poradách, při zpětné vazbě nebo v odměňování.

Tetramodel: dílčí nástroj z autorské dílny Vladimíra Josefa Dvořáka a Tomáše Kisely (Řízená[r]Evoluce® od FasterFish s.r.o.)

---

Poznáváte v některém z módů svou organizaci a cítíte, že je čas na změnu? Ozvěte se nám a pomůžeme vám přenastavit mechanismy ve firmě tak, aby se u vás lidé opět zhluboka nadechli.

 ›  Sjednat schůzku