Rozbíhá se nový změnový projekt. První porada: deset lidí v místnosti, různá oddělení. Jeden z manažerů představuje zadání. Ukáže první představu, jak by to technicky mohlo fungovat, a vypadá to zajímavě. A pak padne otázka: „A co vlastně chceme, aby z toho na konci bylo?“ Chvíli je ticho. Až se ozve: „Asi zjednodušení.“ Někdo jiný: „Přesně - zvýšení efektivity.“ Další: „Jo, to říkám taky. Zlepšení spolupráce napříč týmy.“ A někdo další: „To podepisuji. Ať máme konečně klid.“

Schyluje se ke změně toku procesu. Je jednohlasně prezentováno, že nově má procházet přes dvě divize místo původních čtyř. Zvýší se tím rychlost schvalování a sníží administrativní zatížení ve firmě. Pak dojde na lámání chleba. A když se projektový tým má shodnout na finálním doporučení, členové týmu z jedné z nadbytečných divizí zařadí zpátečku: „Podle nás je vlastně jedno, jak to bude. Jestli se ukáže, že je to pro zákazníka lepší, tak klidně, ale my v tom ten přínos prostě

Dnes popíšeme, jak probíhá "přirozený výběr" toho, jak firma nakonec bude fungovat. V dalších dílech se budeme zabývat tipy a strategiemi, jak tento "výběr" užitečně směřovat. Ve firmách víme, čeho chceme dosáhnout. Efektivní procesy, smysluplné meetingy, fungující komunikaci, spolupráci... Proč se to často nedaří, když všichni vědí, jak by to mělo být? Informací je plný internet, do řady firem se můžete jít podívat. Firma není statický stroj, který čeká, až si rozplánujeme s

Jak překonat odpor ke spolupráci a změnám ve firmě? Lidé se vyhýbají odpovědnosti, hrají si na vlastním písečku… však to znáte. Ještěže máme vězňovo dilema! Model z teorie her, oblasti matematiky zabývající se rozhodovacími strategiemi, která stojí za nejednou Nobelovou cenou. Přečtěte si, jak tomuto fenoménu „nespolupráce“ rozumět, a hlavně jak se ho zbavit a dosáhnout lepších výsledků. Nejdřív se vžijte do následujícího příběhu. Jste součástí projektu. Opravdu věříte tomu,