Autopoiéza v manažerské praxi aneb jak zlepšit komunikaci ve firmě
Scéna, kterou znáte
Svoláte poradu. Jasně vysvětlíte, co chcete. Lidé kývají. Týden poté se nic nestalo — nebo se
stalo něco jiného, než jste měli na mysli. Příště to řeknete důrazněji. Výsledek stejný.
Proč?
Odpověď, kterou nabídnu, nepochází z teorie managementu. Pochází z biologie a kybernetiky.
Je nepohodlná, protože zpochybňuje intuici, se kterou většina manažerů pracuje. Ale jakmile ji
pochopíte, začnete komunikovat jinak.
1. Firma není stroj
Chilský biolog Humberto Maturana a jeho kolega Francisco Varela v 70. letech 20.
století formulovali teorii autopoiézy — doslova „samo-tvorby“ (autos = sám, poiein =
tvořit).
Živý systém je autopoietický, protože sám produkuje komponenty, z nichž se
skládá. Buňka vyrábí vlastní proteiny, membrány, enzymy. Nedostává je zvenku. A tím
se udržuje jako živá buňka.
Maturana pojem autopoiéza vyhrazoval živým organismům; na sociální systémy ho
přenesl až německý sociolog Niklas Luhmann. Pro management je ale podstatné, co
mají oba typy systémů společné: nelze je řídit příkazy zvenku tak, jak řídíme stroj. Stroj
dělá, co mu nastavíte. Biologický — stejně jako sociální — systém dělá to, co
odpovídá jeho vnitřní logice.
Maturana proto rozlišuje:
Organizace systému = soubor vztahů, který definuje jeho identitu. To, co systém je. Pokud se
toto změní, systém přestane být tím, čím byl.
Struktura systému = konkrétní uskutečňování této organizace. Lidé ve svých rolích,
procesy, mechanismy, technologie.
Struktura se může měnit, aniž se změní organizace. Firma může vyměnit celé vedení, přejít na
jiný software, přestěhovat se a zůstat „tou samou firmou“, pokud zůstane její vztahová identita
nenarušená.
2. Vnější podnět
Maturana objasňuje, že každý člověk nebo organizace je strukturně
determinovaným systémem. Ten reaguje na vnější podněty způsobem, který je
určen jeho vlastní strukturou — nikoliv povahou podnětů.
Například gumový míček při pokojové teplotě poskočí. Týž míček ponořený do
tekutého dusíku (−196 °C) se při stejném nárazu rozpadne na střepy. Stejný podnět,
zcela jiný výsledek. Ne proto, že by náraz byl jiný — ale proto, že se změnila struktura
systému, který na náraz reaguje.
Konkrétně se to děje ve třech krocích:
Krok 1 — Vnější podnět: z prostředí přichází něco (e-mail, příkaz šéfa, změna na
trhu atd.)
Krok 2 — Perturbace: vnější podnět je pro systém perturbací — naruší dosavadní
rovnováhu jeho vnitřních stavů. Perturbace změnu uvnitř systému spustí, ale neurčí.
Co se pak uvnitř děje, je vždy vnitřní proces.
Krok 3 — Kompenzace: systém na perturbaci odpovídá změnou své struktury. Něco
se přeuspořádá, aby systém obnovil rovnováhu — například pochopením, přijetím,
integrací nebo odmítnutím. Nemusí přitom jít o vědomý proces.
Vnější podnět nezpůsobuje změnu chování přímo. Je perturbací, která spouští
kompenzaci. Jak systém zareaguje, záleží na jeho struktuře — ne na úmyslu toho, kdo
ho vyslal.
Třeba řeknete obchodníkovi, ať kontaktuje více klientů. V tomto člověku to může
spustit: „Šéf mi nedůvěřuje.“ Nebo: „To dává smysl.“ Nebo: „Nemám čas.“
Kompenzace — co doopravdy udělá — záleží na jeho zkušenostech, přesvědčeních,
emocích. Ne jen na formulaci instrukce.
3. Informace
Anglický antropolog a kybernetik Gregory Bateson definuje informaci jako „rozdíl,
který vytváří rozdíl“ (a difference that makes a difference).
Informace nevzniká u vysílajícího. Vzniká až v příjemci, který provede rozlišení. Zvuk
slova, které říkám, je fyzikální jev. Informace z něj vznikne teprve tehdy, když ho váš
nervový systém dekóduje a zapojí do svého rámce významů. A tento rámec je vždy
váš — ne vysílajícího.
Rozdíl na straně vysílajícího může spustit rozdíl ve vnitřním systému příjemce.
Z toho plyne věc, která je pro manažery nepříjemná: nelze řídit, jakou informaci
druhý člověk přijme. Lze řídit jen to, jaký podnět vysíláme. Přijatá informace je
výsledkem vnitřní struktury příjemce, ne jen naší formulace.
Bateson a Maturana říkají totéž z různých stran: to, co člověk přijme, formuje jeho
vlastní svět. Vysílající může ovlivnit podnět, efekt perturbace se ale děje uvnitř
příjemce.
4. Jazykování
Maturana zavádí pojem jazykování (languaging). Jazyk není nástroj k přenosu informací. Je to
koordinace koordinací chování — koordinace vzájemného chování na základě dříve
koordinovaného chování.
Tradiční model komunikace vypadal takto: odesílatel má myšlenku → zakóduje ji do
slov → přenese → příjemce dekóduje → má tutéž myšlenku. Maturana ale ukazuje, že
lidské porozumění takto nefunguje. Dekódování probíhá ve struktuře příjemce.
Příjemce nerekonstruuje myšlenku odesílatele — konstruuje vlastní myšlenku,
inspirovanou tím, co slyšel.
Jazykování je proto spíše tancem s významy než přenosem zásilky. Dva lidé v rozhovoru se
vzájemně perturbují a vzájemně kalibrují svou strukturu. Výsledkem není „předání informace“,
ale vznik společné struktury porozumění — to Maturana nazývá konsensuální doménou.
Firma, která komunikuje dobře, není taková, kde manažeři mluví stručně a jasně. Je to taková,
kde se soustavně buduje konsensuální doména — kde týmy mají dostatek společného jazyka,
aby perturbace vyvolávala, řečeno slovníkem Maturany, smysluplné kompenzace (viz 2. výše).
Jak tedy zlepšit komunikaci ve firmě? Tři závěry pro praxi.
1. Přestaňte řídit výstupy, začněte řídit prostředí.
Instrukce je vnějším podnětem. Výsledek závisí na vnitřní struktuře přijímajícího
systému. Klíčová otázka proto není „co jim říct“ — ale „jaké prostředí buduji, aby
perturbace vyvolávaly žádoucí kompenzace?“
Prakticky: méně instruování, více budování vztahu a sdíleného jazyka.
2. Překládejte do světa příjemce.
Informace je rozdíl, který vytváří rozdíl v příjemci. Váš argument musí projít jeho strukturou:
perturbuje ho? A dává mu to smysl?
Před každou klíčovou komunikací si dejte otázku: Jak tato informace zazní ve světě toho
druhého?
3. Komunikace je tanec, ne zásilka.
Cílem rozhovoru není přenést váš obsah do hlavy druhého. Cílem je vytvořit konsensuální
doménu — prostor sdíleného porozumění, ze kterého oba vycházíte.
Míra kvality komunikace se neměří tím, jak jasně jste mluvili. Měří se tím, jak dobře se
po rozhovoru sladí vaše vzájemné jednání. Ukážou to zpětnovazební otázky: „Jak
tomu rozumíš ty? Co z toho pro tebe plyne?“
Řízená [r]Evoluce® — koncepce vedení a rozvoje organizace, se kterou ve FasterFish
pracujeme z tohoto pohledu vychází: buduje prostředí a sdílený jazyk, ve kterých se
nové reakce mohou objevit a ujmout. Proto staví na spolutvorbě — lidé podporují, co
spoluvytvářeli.
Přizvěte nás a my vám s řízením pomůžeme.
